업무 내에서 리더를 양성할 방법을 찾는다
우리는 어떤 분야에서는 관련 분야의 전문서이 얼마나 중요한지 보았다. 이 전문성의 가치가 비즈니스 분야에서는 더욱 높아지고 있다. 여러 일류 기업들은 지원들에게 다양한 업무 경험을 제공해야 할 필요성과 한 가지 업무에 집중하여 전문성을 높이도록 해야 할 필요성이 팽팽히 맞서는 새로운 상황에 처해 있다고 말한다. 이것은 아마 세계 경제의 글로벌화로 인해 더욱 치열해진 경쟁에서 그 원인을 찾을 수 있을 것이다. 기업들을 살펴보면 각 부서의 책임자들이 18개월에서 24개월마다 부서를 이동하는 경우가 많다. 반면 그들이 옮겨 다니는 각 부서는 언제나 경쟁으로 힘든 시간을 보낸다. 따라서 업무 이동은 자주 일어나지 않되, 새로운 과업을 부여하는 방식을 직원들에게 성장의 기회를 주는 것이 앞으로 기업들이 풀어야 할 숙제다.
적극적으로 그 방법을 모색한 기업의 대표적인 예가 엘리릴리다. 이 기업이 생각해 낸 한 가지 해결책은 단기 과업 방식(short-term work assignment)가 이다. 즉 관리자에게 원래 업무를 그대로 유지하도록 하되, 이미 경험했거나 관심이 있는 분야를 제외한 다른 분야 관련 업무를 주는 것이다. 이 방식은 업무 내용이 달라지는 것이 아니라 양이 늘어나는 것이기 때문에 관리자의 부담이 커진다. 하지만 그들은 자기에게 발전의 기회가 주어졌다는 사실을 알기 때문에 크게 거부 반응을 보이지는 않는다. 엘리릴리는 이 방식이 큰 인기를 모았다고 말한다. 노키아에서도 같은 방식을 시도하고 있으며 비슷한 결과를 보았다.
리더들에게 사회 활동을 장려한다
기업 리더들의 사회 활동은 기업에도 이득이 많다. 대부분의 기업은 개인성, 올바른 시민 의식, 도덕성과 같은 가치를 존중한다고 표방한다. 기업의 리더가 자선단체나 학교, 비영리조직을 이끄는 것은 위의 가치에 대한 존중을 몸소 실천하는 것이며, 이는 직원들에게도 긍정적인 영향을 미친다.
게다가 좀 더 실용적인 장점도 있다. 사회 활동에서의 리더 역할은 직원들의 업무 활동에도 큰 도움이 된다. 예를 들어, 대부분의 직원들은 기업 이사회나 주요 위원회에서 일할 기회가 거의 없다. 하지만 지역 내 비영리단체 위원회에서는 충분히 활동할 수 있다. 한편 이런 경험은 전략적 사고, 재무 분석 등 다양한 능력을 키울 멋진 기회이기도 하다. 미국 식료품 회사 제너럴밀스(General Mills)의 직원 능력 개발 계획에는 비영리단체 위원회 활동이 포함되어 있다.
멘토와 피드백의 중요성을 이해한다
앞에서 우리는 특정 기술 능력의 향상을 목적으로 특별히 고안된 연습을 통해 뛰어난 성과가 나오며, 그런 연습의 설계에 교사와 코치가 중요한 역할을 한다는 사실을 확인했다. 대부분의 조직에는 그런 역할을 하는 사람이 전혀 없다. 직원들은 어디에서도 현재 자신에게 가장 필요한 기술이 무엇이며, 성과를 향상시키는 최선의 방법이 무엇인지에 대한 조언을 들을 수 없다. 그러나 최고 기업들은 공식적으로 코칭 프로그램이나 멘토링 프로그램을 운영한다. 이런 기업에서는 신중한 업무 배분과 기타 대규모 프로그램들이 전반적인 인재 개발의 방향을 결정한다. 멘토는 자기가 지도를 맡은 직원에게 당당 신경 써야 할 기술에 대해 자세히 설명한다. 이런 기업들의 CEO들은 그 자리에 오른 비결을 묻는 질문에 자신을 이끌어 주고 도와준 멘토의 중요성을 언급한다. 대표적인 예로 월풀(Whirlpool)의 CEO 제프 페티그(Jeff Fettig)의 대답을 들어보자. “오늘날 제가 이 자리에 있는 것은 코칭과 멘토링이 지금만큼 유행하기 전 제 사회생활 초반에 저를 도와준 몇몇 사람들의 힘이 큽니다. 그들의 조언 덕분에 발전할 수 있었으니까요.”
멘토링과 떼려야 뗄 수 없는 중요한 요소가 바로 피드백이다. 우리는 앞에서 빠르고 정확하고 잦은 피드백이 성과 향상에 얼마나 중요한 역할을 하는지 충분히 살펴보았다. 하지만 대부분의 조직에 솔직한 피드백을 듣기란 거의 불가능하다. 이런 조직에서 이루어지는 연례 평가는 짧고 인위적이며 가식적인 경우가 대부분이다. 직원들은 본인의 성과를 제대로 평가받을 수 없고 따라서 발전할 가능성도 없다.
하지만 자연스럽게 솔직한 피드백이 이뤄지는 분위기를 형성하는데 방해가 되는 것은 관습과 기업 문화뿐이다. 물론 기업 문화의 힘은 막강하다. 하지만 절대 바꿀 수 없는 것은 아니다. 솔직한 기업 문화를 원한다면 그렇게 바꿀 수 있다. 그렇게 하지 못할 이유가 없기 때문이다. 예를 들어, GE의 제프리 이멜트는 그에게 조언을 들으러 찾아오는 사람을 그냥 돌려보내는 일이 없다고 말한다.
솔직한 기업 문화를 형성하기 위해 시도할 만한 방법이 한 가지 더 있다. 바로 미 육군에서 실시하는 사후 강평(after-action review)이다. 웨스트포인트에 있는 미 육군 사관학교에서 리더십 개발 프로그램을 맡고 있는 토머스 콜디츠(Thomas Kolditz) 대령은 지난 20년 동안 “사후 강평이 말 그대로 미 육군을 완전히 바꿔 놓았다.”고 전했다. 개념은 간단하다. 훈련이나 전투에서 어떤 중요한 조치가 내려진 이후에 군인들과 장교들이 한 자리에 모여 그 조치에 대해서 논의하는 것이다. 참석자들은 전부 모자를 벗는데, 콜디츠의 말에 따르면 ‘이 방 안에서 계급은 무시한다’라는 의미를 나타내는 상징적인 행동이다. 이어서 그는 “여기서 여러 가지 의견이 쏟아집니다. 상사가 나쁜 의견을 내면, 부하가 그 점을 지적하는 경우도 흔합니다.”라고도 했다. 그곳은 누구를 비난하는 자리가 아니라, 직업상 토론의 자리다. 사후 강평의 장점 중 하나는 매우 완벽하게 피드백이 이루어진다는 점이다. 콜디츠는 이렇게 말했다. “계급이 낮은 군인들이 언제나 상황을 정확하게 파악하고 있다는 점이 사후 강평의 특징입니다. 그들에게 터놓고 얘기할 기회를 주면 정말 솔직하게 이야기합니다.”
미 육군에서는 사후 강평의 또 다른 장점을 깨달았다. 어떤 일이 일어났는지 제대로 이해하 사람은 상황이 더 나아질 수 있도록 적극적으로 노력한다는 사실이다. 이것이 위대한 성과의 원리를 보강한다. 사후 강평이 제대로 이루어지면 어떤 일이 있었고 어떤 일이 일어나지 않았는지, 그리고 그 일이 일어난 원인이 무엇인지에 대해 모두가 이해하게 된다. 그러면 그 일을 다시 해 볼 기회를 갖고 싶어 한다.
콜디츠는 사후 강평이 ‘대단히 효과적’이라고 말했다. 기업이나 그 밖의 조직에서 사후 강평의 잠재적 가치는 분명하다. 많은 기업에서 상반된 결과를 놓고 사후 강평을 시도해 보았지만 기업 문화가 걸림돌이었다. 그러나 문화는 시간이 지나면 바뀔 수 있다. 또 진정으로 피드백 효과의 이득을 얻고자 하는 기업이라면 그런 문화를 바꾸기 위해 필요한 조치를 취할 것이다.