전도유망한 인재를 일찌감치 알아본다
자세한 내용은 뒤에서 다루겠지만, 우리는 조금이라도 빠른 출발이 큰 이득을 낳는다는 사실을 앞에서 확인할 수 있었다. 잭 웰치가 발표를 보고 그 자리에서 승진시킨 이후 날개를 활짝 편 GE의 부회장 존 라이스는 “리더십 능력은 입사 첫날 평가할 수 있다.”고 말한다. GE의 수많은 직원들에게는 입사 첫날이 실제로는 첫날이 아니기 때문이다. 입사가 확정되기 전 지원자들은 최소한 한 해 여름 동안 GE에서 인턴으로 일한다. 이때 회사는 이미 그들의 성과를 평가할 기회가 있었던 셈이다. 이 시점에서 그들의 성과를 평가하는 지표는 특별한 권한이 주어지지 않은 상황에서 동료들로 하여금 어떻게 자신과 함께 일하도록 유도하는가이다. GE에서 인턴 제도 외에 직원을 평가하는 또 다른 지표는 대학에서의 팀 스포츠 참여 여부와 팀 내에서의 역할이다.
일찌감치 인재 양성을 시작하는 것은 대부분의 기업들이 놓쳐서는 안 될 기회다. 또 이런 기업에서 개발한 인재 개발 프로그램은 뛰어난 인재들이 장기적으로 활용할 수 있도록 설계되어 있다. 일류 기업 대부분은 이런 프로그램을 앞장서 추진하려고 애쓰고 있다. 그들은 다른 기업들보다 한발 앞선 인재 발굴이 이미 확보한 뛰어난 인재 층을 한층 두텁게 하여 지속적인 경쟁 우위에 있게 해 준다고 믿는다.
권위가 아닌 영감을 통한 인재 양성이 가장 효과적임을 이해한다
신중하게 계획된 연습은 굉장히 힘든 과정이기 때문에 강력한 동기부여 없이는 누구도 오래 버티지 못한다. 그렇다면 기업은 그런 동기부여에 어떤 역할을 할 수 있을까? 전통적인 방식은 회사 뜻에 따르지 않는 직원을 해고, 강등, 기타 처벌 등의 부정적 유인으로 관리해야 한다는 것이다. 하지만 이 방식은 결코 효과적이지 않다. 특히 정보를 기반으로 한 오늘날이 경제에서는 더욱 그렇다. 오늘날 대부분의 직장인들은 도구가 아니라 지식과 일상적으로 쉽게 관찰되지 않는 결과들과의 관계를 이용해 일한다. 그들에게 정확히 할 일을 정해주거나 그들을 당신 뜻대로 따르게 해 보라. P&G의 CEO 래플리는 “명령과 통제의 리더십 모델은 99퍼센트 효과가 없다.”고 말한다.
오늘날 수많은 일류 기업이 가장 선호하는 단어가 ‘영감’인 이유도 바로 이 때문이다. P&G는 영감적 리더십(inspiratinal leadership)이라는 인재 개발 프로그램을 운영한다. 영감적 리더십은 동료들에게 영감을 불어넣는 방법을 리더들에게 가르친다. 아메리칸 익스프레스의 전 직원, 또는 부사장급 이하 직원들은 성과 몰입 동기부여 리더십(Leadership Inspiring Employee Engagement)이라는 프로그램에 참여한다. 이런 기업들은 사명감이 직원들에게 가장 큰 동기를 부여한다는 사실을 알고 있다. 메드트로닉(Medtronic)이나 엘리릴리처럼 최고의 성과를 올리는 몇몇 기업들은 그런 사명감이 사람의 생명을 구하고 질병을 치료하는 그들의 기업 역사에 뿌리내리고 있다. 다른 기업들의 경우, 기업 정신 속으로 깊이 파고들어가 사명감을 발굴하거나 아예 새로 창조할 필요가 있다. 이것은 용기 없는 자들을 위한 여정이 아니다. 직원들에게 세계적 수준의 인재로 발돋움하도록 충분한 동기부여를 해 주는 일은 어떤 기업에나 의무 사항이다.