인재 개발에 상당한 양의 시간, 돈, 에너지를 투자한다
돈을 적게 들여 인재를 양성하는 것은 불가능하다. 그리고 기존 HR(인적자원) 관리 절차에 간단히 인재 개발 프로그램을 가져다 붙일 수는 없다. 일류 기업의 CEO들은 하나같이 인재 개발이 그들의 핵심 업무라는 데 동의한다. 더욱이 인재 개발에 관련한 가장 큰 투자는 아마 CEO와 주요 임원들의 시간일 것이다. 예를 들어, 맥도널드(McDonald)의 CEO 짐 스키너(Jim Skinner)는 개인적으로 기업내 상위 200명 관리자들의 성과 향상 정도를 검토한다. GE의 제프리 이멜트는 상위 600명의 성과 향상을 주시한다. 메드트로닉의 CEO 빌 호킨스(Bill Hawkins)는 업무 시간의 잘반을 인적자원의 문제에 할애하고, 다른 최고 CEO들도 대개 비슷하다. 수많은 기업들이 리더 양성을 중요하게 생각한다고 주장하기는 하지만, 이 분야의 최고 권위자인 미시건 대학의 노엘 티치 교수는 기업들이 인재 개발에 얼마나 애쓰는지 확인하는 간단한 방법이 있다고 말한다. “그 CEO의 일정표만 가져와 보세요.”
CEO의 시간 투자는 시작에 불과하다. 많은 기업의 수장들이 시간 투자의 ‘폭포 효과’에 주목한다. 즉 CEO의 직속부하가 상사의 관심사를 깨닫게 나면, 그들 역시 인재 양성에 주력한다는 것이다. 이런 상황이 아래로 내려가면서 계속 반복된다. 이런 기업들은 부하 직원에게 본을 보이는 것만으로 만족하지 않는다. 사실 이런 기업의 임원들은 본인을 비롯한 인재 개발 능력으로 부분적인 업무 평가를 받는다. 예를 들어, 아메리칸익스프레스는 임원들에게 주어질 변동 급여의 25퍼센트가 인재 개발에 달려 있을 만큼 엄격한 인적 관리 시스템을 운영하고 있다.
인재 개발에는 고위급 관리자들의 시간 이외에도 많은 비용이 들지만 그 비용의 가치를 의심하는 CEO는 아무도 없다. GE가 인재 사관학교라고도 불리는 크로톤빌 연수원을 운영하는 데는 분명 많은 비용이 들 것이다. 또 해마다 그곳에서 수천 명의 관리자들을 교육하는 비용은 그보다 더욱 클 것이다. 하지만 이멜트는 다음과 같이 말했다. “우리는 상황이 좋든 나쁘든 그곳에 꾸준히 투자합니다. 잭 웰치에게서 배운 걸 이제 제가 실천하고 있는 거죠.” 월풀은 몇 해 전 자체 인재 개발 커리큘럼을 개발해 기존 프로그램을 업그레이드하기로 결정했다. 이 계획은 그 어느 때보다 규모가 크다. 하지만 그만한 가치가 있다. CEO 제프 페티그는 “단독 프로젝트로는 우리 회사에서 가장 큰 규모의 투자입니다.”라고 했다.
리더십 개발을 문화의 일부로 정착시킨다
최고 기업의 경영자들은 한결같이 리더십 개발 프로그램을 이야기하지만, 그 용어가 다소 잘못되었다는 점을 깨닫고 있다. 리더 양성은 어떤 계획이 아니라 생활 방식이다. 예를 들어, 관리자와 직원이 솔직하게 피드백을 주고받으려면 문화적으로 그것이 허용되어야 한다. 하지만 대부분의 기업이 그렇지 못하다. 멘토링에 상당한 시간을 할애하는 것도 받아들여야 한다. 비영리조직 활동을 그저 묵인하는 수준에 그치지 말고 더욱 장려해야 한다. 이런 문화적 규범은 짧은 시간 내에 형성되지 않는다. 시간이 흐르면서 서서히 문화로 정착된다. GE가 인재 양성의 최고 기업으로 널리 인정받는 핵심 이유가 바로 이 때문이다. 1892~1912년에 GE의 CEO를 역임한 찰스 코핀(Charles Coffin)은 GE의 진정한 상품은 전구나 전동기가 아니라 경영 리더들이라는 것을 깨달았다. 찰스 코핀 이후로 리더 양성은 GE의 핵심 사업으로 자리 잡았다.