내적 동기는 어떻게 생겨날까(1)
우리는 여기서 대부분의 조직 구조가 직원들이나 구성원들이 성과를 높이는 데 얼마나 비효율적인지 주목할 필요가 있다. 앞에서 보았듯 가장 강력한 힘을 발휘하는 것은 내적 동기이기 때문에, 사람들은 자기가 선택한 프로젝트에 참여할 때 가장 열정적이고 효율적으로 일한다. 그런데 그렇게 하도록 허용하는 기업이 얼마나 될까? 9장에 소개한 몇몇 기업들은 그렇게 하고 있으며, 이를 통해 괄목할 만한 성과를 올렸다. 하지만 대부분의 기업들은 이런 모범 사례로부터 전혀 교훈을 얻지 못하고 있다. 이런 기업의 관리자들은 돌봐야 할 사업이 잇고, 무슨 일이 생길지 모르는 분야에 아무 것도 모르는 직원을 앉힐 수는 없다고 반박할 수도 있다. 좋다. 하지만그런 관리자들은 자기 기업의 아이디어가 경쟁 기업의 아이디어보다 참신하지 않다고 불평해서는 안 된다. 직원들이 왜 열정이 부족하고 회사 일에 적극적으로 참여하지 않는지 이해할 수 없다고 불평을 해서도 안 된다.
대부분의 기업에서 건설적이고, 위협적이지 않으면서, 사람 중심이 아니라 과업 중심인 피드백이 많아 봐야 얼마나 많은가? 대부분의 기업에서 이루어지는 직원 평가는 그 반대다. 하루 일진이 엉망인 직원에게 어떻게 하면 더 잘할 수 있는지가 아니라 무엇을 잘못했는지 지적하고 태도나 성격 등을 바꿔야 한다고 개인적 특성을 꼬집는 식이다. 게다가 그 이면에는 여차하면 해고할 수도 있다는 끔찍한 무언의 협박이 깔려 있다. 이것은 유능한 코치나 교사가 실력 향상을 위해 학생을 돕는 방법과 정확히 반대다. 한편 대부분의 기업에서는 거의 더 많은 보상에 더 많은 책임과 구속이 따른다. 조직에서 높은 지위에 있다는 것은 언제나 더 많은 책임을 져야 한다는 뜻이다. 하지만 승진만 하고 자기가 주도적으로 처리할 수 있는 권한이 뒤따르지 않는다면, 그것은 보상이라기보다 짐으로 느껴질 뿐이다. 사실상 기업에서 직원들에게 제공할 수 있는 유일한 동기가 외적 동기일 수도 있지만, 대부분의 기업은 그마저도 제대로 활용하지 못하고 있다.
특히 성인들의 경우 성과 향상을 위해 어려운 일을 견딜 수 있게 해주 주는 동기는 주로 내부에서 나온다. 그렇다면 내적 동기는 어떻게 생겨날까? 즉 열정은 어디에서 오는 것일까? 일부 학자들은 적어도 몇몇 경우에는 내적 동기가 진정으로 타고나는 재능이라고 주장한다. 몇 해 전 보스턴 대학 심리학과 엘런 위너(Ellen Winner) 교수는 아주 낮은 연령대 아이들로 하여금 특정 분야에 몰두하게 만드는 동기를 설명하면서 ‘통달하고자 하는 열망(the rage to master)’이라는 멋진 말을 만들어 냈다. 위너는 피터라는 아이를 예로 들어 설명했다. 피터는 10개월 때부터 그림을 그리기 시작했고(보통 아이들은 두 살 때 시작한다). 머지않아 “잠에서 깨어 침대에서 나오기도 전에 종이와 색연필을 다라고 소리 질렀다.” 피터는 몇 년 동안 거의 하루 종일 그림만 그렸다. 그 시기가 지나자 피터의 그림 실력은 또래 아이들의 수준을 훌쩍 넘어섰다.
음악, 미술뿐 아니라 체스, 수학 등 다양한 분야에 피터처럼 조숙한 아이들이 있으며, 이 아이들에 관한 이야기는 꽤 놀랍다. 다른 대부분의 아이들은 억지로 연습을 시켜야 하지만 이런 아이들은 연습을 못 하게 하기가 더 어렵다. 이런 아이들이 내놓은 결과물은 또래 아이들보다 월등히 뛰어나다. 이런 놀라운 사례들은 과연 우리에게 무엇을 말하는 것일까?