6장: 리더십--지시하지 말고, 영감을 불어넣어라
2020년 가을, 세상은 여전히 코로나에 갇혀 있었다. 이 시기에 내게 깊은 인상을 남긴 인물 세 명이 있다. 첫 번째 사람은 약간 뻔하긴 하지만, 위기 상황에서 길잡이 역할을 톡톡히 한 미생물학자 크리스티안 드로스텐이다. 두 번째 사람은 스타 피아니스트 이고어 레비트이다. 그는 거실에서 ‘방구석 콘서트’를 열어 인터넷에 열어 인터넷에 올렸고 전 세계 수천 명이 그의 연주를 들었다. 세 번째 사람은 생활용품 계산대에서 만난 여자인데, 이름조차 모른다. 그러나 그녀의 태도는 내게 큰 깨달음을 주었다. 그녀는 봉쇄 시기에 내가 카트를 담은 밀가루 다섯 봉지 중 세 개를 꺼내 다시 매대에 돌려놓았다.
내가 생각하는 리더는 다른 사람에게서 최선의 것을 끌어내는 사람이다. 필요하다면 대신 책임질 줄 아는 사람, 의무가 아니어도 기꺼이 앞장서는 사람, 유력 정치인이나 최고경영자만이 사람들에게 힘과 용기를 주는 건 아니다. 우리 모두 직장에서, 가정에서, 대학에서, 봉사활동에서 리더로 활약할 수 있다. 미국 6대 대통령 존 애덤스는 250년 전부터 리더의 조건을 알았다. “여러분의 행동에 영감을 받아 다른 사람이 더 많은 꿈을 꾸고 더 많이 배우고 더 많이 행동하고 더 많은 걸 해낸다면, 여러분이 바로 리더입니다.
리더는 직책이 아니다
관리와 리더십은 다르다. 둘 다 지도와 관련이 있고, 두 가지 방식을 통합하는 지도자도 있지만, 철학이 다르다. 관리자는 직원을 이끌지만 리더는 업무뿐 아니라 업무 이외에서도 탁월함에 이르도록 영감을 준다. 최선의 경우 리더는 같이 움직이는 사람들과 함께 세상을 바꾼다.
높은 직책에 있다고 해서 반드시 리더십을 갖춘 건 아니다. 몇 명을 이끌든, 그들이 관리자일지 리더일지는 그들의 접근방식에 달렸다. 관리자는 전형적인 보스이다. 사람들이 그를 위해 일하고, 그의 지시를 따르고, 그의 관심을 끌기 위해 노력한다. 당연히 관리자는 주어진 일, 눈앞에 닥친 일을 수행하고 최적화한다. 그래서 그들은 신뢰를 받고 이따금 탁월한 성과를 올리지만 세계를 변화시키는 기술 도약이나 비즈니스 아이디어를 이끄는 일은 드물다.
하지만 리더는 다르게 생각하고 행동한다. 그들은 관심사와 야망에서 동력을 얻는다. <비즈니스 팩토리 매거진>이 명확히 표현했듯이 관리자는 대차대조표를 주시하고 리더는 지평선을 바라본다. 탁월한 리더는 길을 여는 아이디어로 다른 사람들을 감탄시키고, 그들의 접근방식은 관습의 한계를 무너뜨린다. 어떤 리더들은 직책 또한 높다. 예를 들어 팀 쿡은 애플 최고경영자이다. 2019년에 애틀랜틱 카운실(Atlantic Council))로부터 우수리더십상을 받은 크리스틴 라가르드는 유럽중앙은행 총재이다. 어떤 리더들은 직책 없이도 단지 자신이 뭘 할 수 있는지 알기 때문에 선구자를 자처한다. 이 부류의 유명한 사례는 젊은 기후운동가들이 있는데, 베토벤의 모든 소나타를 연주할 뿐 아니라 자신의 정치 견해를 널리 알려 동지들을 점점 늘리는 이고어 레비트도 포함된다.
‘미래로 가는 금요일(Fridays for Future)’이 6개월 만에 다시 더 많은 기후 보호를 촉구하며 거리로 나갔을 때, 이고어 레비트는 자신의 트위터에 이런 트윗을 올렸다. “여러분, 내일은 기후 시위의 날입니다! 함께해요. 친구와 가족을 데려오세요. 마스크와 우산을 가져오세요. 여러분을 믿어요!”
레비트가 정치적 발언으로 대중의 관심을 끌고 팬층을 확보하는 것처럼 보이는가? 그럴 수도 있다. 리더십은 평판을 좋게 만든다. 다양한 사람들을 끌어들이면 사업에도 이익이 된다. 그러나 다른 관점에서 보는 것이 더 맞지 않을까? 레비트는 민주주의와 기후를 보호하고 반유대주의와 소수자 차별에 반대하는 활동으로 사회적 선입견을 폭로하고 없애는 데 공헌했다. 2020년 가을, 그는 독일연방 공로훈장을 받았다.
기업, 가정, 소셜미디어, 마트 계산대 어디에서든 공식, 비공식 리더의 탁월함은 사람들을 모이게 하고, 잠재력을 발휘하게 한다. 하버드대학교의 존 코터 교수는 리더십을 다음과 같이 정의했다. “변화에는 리더십이 필요하다.” 어제 수준을 유지하거나, 5퍼센트 정도 개선한다고 해서 성공하기는 어려울 것이다. 앞서 생각하는 사람, 길을 넓히는 사람, 자신의 광채로 다른 사람을 움직여 열정적으로 달려들게 할 수 있는 사람이 중요한 변화를 만들어낸다.
리더십을 갖춘 사람의 활동반경은 매우 다양하다. 크게는 멀린다 게이츠처럼 여성의 권리를 강화하고 세계적 대스타들을 끌어들인다. 작게는 위기 상황에서 평소의 쇼핑 태도를 재고하도록 고객을 설득한다. 코로나 이후 드러났듯이 팀원 대부분이 갑자기 재택근무를 하게 되면 통제권자 유형의 보스들은 설 자리가 없다. 이제는 지시하는 대신 팀원을 신뢰하고 상황에 맞게 조정하고 영감을 줘야 한다.
그러나 여전히 이상과 현실은 다르다. 존 코터에 따르면 기업에 관리자는 많은데 리더는 부족하다. 당신이 경영진이든 부모든 사람들이 스스로 열정을 발휘하게 하는 것보다 세부과정에 직접 간섭하는 편이 더 쉽게 느껴진다. 우리다 대다수가 어려서부터 그렇게 배웠는데 어떻게 다르게 할 수 있겠나.
헬리콥터 부모는 놀이터에서 아이들의 갈등을 해결해 주고, 숙제를 도와주고, 자식이 축구 경기에 많이 나갈 수 있게 뒤에서 힘을 쓴다. 겉으로 보이는 성공이 부모에게 정당성을 부여한다. 그러나 이런 관리에는 단점이 있다. 아무리 좋은 의도였다 해도, “너는 혼자서 그 일을 해내지 못해!”라는 메시지를 전달하는 것이다. 그것이 아이의 주도성을 저해하고 의존성을 키우며 자신감을 갉아먹게 된다.